¿Cómo mejorar la reputación de tu despacho?

En esta ocasión, hablamos sobre reputación con Miguel Ángel Pérez de la Manga, de Pérez + Partners, asesor en gestión de firmas de abogados en España y LATAM, profesor en la Universidad de Navarra y abogado. 

¿Qué se entiende por reputación en un despacho de abogados? ¿por qué es tan importante?

Nosotros utilizamos esta definición (Fombrun: 2011) porque creemos que recoge todo lo que una firma de servicios profesionales debe tener presente: “evaluación colectiva de la atractividad de una firma para un grupo específico de partes interesadas, realizada respecto del resto de firmas con las que compite”.

En primer lugar, es una evaluación colectiva. Todas las impresiones de los diferentes grupos de interés de la firma se tienen en cuenta, no sólo de los clientes. En segundo lugar, cómo es de atractiva tu firma para un grupo específico de partes interesadas, que debe coincidir con tu cliente objetivo y los diferentes terceros interesados que pueden ayudarte a acercarte a esos clientes. Y en tercer y último lugar, comparándote con las firmas con las que compites.

¿Cómo se consigue esa reputación?

La reputación tiene muchos antecedentes. Desde el talento que eres capaz de atraer a tu firma al liderazgo técnico en alguna materia específica, tu capacidad relacional, la aprobación de terceros (no son clientes pero que forman parte de tu entorno de trabajo y relaciones) y por último los rankings y directorios internacionales, como elemento que recoge muchas opiniones subjetivas que al agregarse se convierten en algo más objetivas.

A la hora de apostar por la marca personal del abogado o la reputación de la firma, es común ver como los abogados suelen esforzarse más por construir su marca personal, que por hacer crecer la reputación de su firma.

¿Qué equilibrio tendría que haber entre ambas cosas? ¿por qué?

La marca personal del abogado es su reputación. Es lo mismo. Si esta reputación individual se utiliza en beneficio del colectivo, beneficia a ambos (no se divide, se multiplica). Si por un afán de protagonismo toda la reputación se orienta en exclusiva al abogado, se le saca menos partido.

En este punto es importante ver en qué tipo de organización está el abogado que desarrolla ese tipo de reputación individual excluyente. Si son firmas que no tienen socializado ningún riesgo ni beneficio, es lógico que se oriente de forma individual, aunque en ocasiones esa pretendida reputación se convierte en un exceso de protagonismo y sobre-exposición mediática.

Pero es indudable que la reputación de una firma es mucho más potente que la reputación individual. La reputación institucional trasciende a las personas que la forman, y se puede extender a todos los que forman parte de ella.

Cómo se gestiona la reputación corporativa? ¿cómo se pueden medir los resultados?

La reputación corporativa se gestiona tal y como he explicado antes, trabajando en los antecedentes de la reputación. Hay muchos, antes puse un ejemplo de los más habituales en firmas de servicios profesionales.

Los resultados se miden viendo el resultado de esos antecedentes. Podemos comprobar nuestra capacidad para atraer talento, la evolución de los precios que nuestros clientes están dispuestos a pagar por nuestros servicios, el compromiso de permanencia de nuestros profesionales y socios, o el tiempo que nuestros clientes permanecen fieles a la firma. Todos esos indicadores nos muestran cómo estamos trabajando nuestra reputación.

 ¿Qué consejo le darías a un despacho que está arrancando? ¿Qué pasos le recomiendas dar?

Voy a dar siete consejos con toda la precaución posible porque cada situación es diferente.

  1. No estar condicionado por modelos anteriores. Hay que pensar qué ofrecemos y que necesitamos para prestar ese servicio a nuestros clientes.
  1. Que pierdan tiempo en saber en qué pueden ayudar de verdad a sus clientes. En que punto de la cadena de valor son parte de la estrategia de sus clientes. Primero vemos quiénes somos, después lo que podemos ofrecer, cómo ofrecerlo y a quién.
  1. Tener una estructura muy ligera hasta que se consolide el negocio. No cargar con una mochila que impida posteriormente tomar las decisiones correctas.
  1. Estar especializado y combinar áreas contra-cíclicas. Saber asociarse para socializar este riesgo.
  1. Trabajar mucho las relaciones personales. Llevan mucho tiempo y hay que invertir en él. No conformarse con grupos cerrados que se agotan rápido.
  1. Dejar por escrito un presupuesto de gastos, y cómo estos nos van a ayudar a conseguir nuestros objetivos, que también dejaremos por escrito para evaluar de forma continuada cómo estamos desarrollando nuestra estrategia.
  1. Por último, tener suerte. Hay más probabilidades de tenerla si se trabaja duro y de forma constante.